Introduction
Cette édition (qui annule et remplace l'édition de 1991 du manuel DGA/AQ/902) apporte les compléments rendus nécessaires par les évolutions technologiques (notamment en ce qui concerne l'assurance de la qualité et l'assurance du management), le graphisme des schémas a été amélioré et un lexique plus complet est proposé en annexe avec traductions anglaises.
Ce livre reste en cohérence parfaite avec la Recommandation Générale (RG 40) pour la Spécification de Management de Programme 000 40 du Bureau de Normalisation de l'Aéronautique et de l'Espace (BNAE). Ces deux documents se complètent, celui-ci étant plutôt à caractère didactique, l'autre étant plus normatif et réglementaire.

0.1. UN PROGRAMME, POUR QUOI FAIRE ? 
Un programme part d'une décision de satisfaire un besoin perçu. Le programme sert à transformer ce besoin perçu en produit ou service apte à satisfaire ce besoin. En fonction du degré de complexité de cette transformation on parle de processus (faible complexité) ou de programme (forte complexité).
Lorsque le besoin est relatif à la fourniture d'un service, le programme porte à la fois sur la mise en œuvre du processus d'exploitation qui fournira ce service et sur l'acquisition des matériels/logiciels nécessaires pour la mise en œuvre et le soutien de ce processus d'exploitation (programme global).
Lorsque le besoin est relatif à la fourniture à un utilisateur d'un produit nécessaire à la mise en œuvre sous sa responsabilité d'un processus d'utilisation, le programme se limite alors à la réalisation de ce produit (matériels et/ou logiciels) (programme d'acquisition).
Lorsque le besoin est relatif à une partie du processus de réalisation d'un produit, le programme se limite à cette partie : par exemple, un programme destiné à fournir la définition d'un produit et à préparer le démarrage du processus de production (programme de développement et d'industrialisation).
En fonction de la nature du besoin, on peut définir d'autres types de programme.
Le présent ouvrage est orienté plus particulièrement sur les programmes d'acquisition qui correspondent à une pratique courante dans plusieurs secteurs industriels comme la défense (programmes d'armement fournissant aux "utilisateurs" militaires des matériels à intégrer dans leurs processus opérationnels), l'espace (fourniture de lanceur, satellites et centres d'exploitation à des opérateurs), l'aéronautique, les transports, le bâtiment, le nucléaire, etc.
Le produit qui est fourni dans le cadre d'un programme d'acquisition est souvent complexe : il est alors appelé système. Un programme d'acquisition sert donc à transformer un besoin en un système.
La planche 0.A illustre la finalité d'un programme d'acquisition.

0.2. MANAGEMENT D'ENTREPRISE ET MANAGEMENT DE PROGRAMME
Un axe de progrès essentiel pour les entreprises , aujourd'hui, est d'améliorer la qualité. Ceci suppose la mise en œuvre d'une politique tendant à la mobilisation permanente de tous les membres de l'entreprise pour améliorer la qualité des produits et services. Le but de cette politique est de satisfaire au moindre coût les besoins des utilisateurs et de fidéliser les clients de l'entreprise dans le cadre d'un développement harmonieux de l'entreprise et de ses membres et du maintien d'une rentabilité satisfaisante, nécessaire pour assurer ce développement. Pour parvenir à ces objectifs il est nécessaire d'améliorer au sein de l'entreprise le fonctionnement des divers processus concourant à la fourniture des produits et services précités. Il existe aujourd'hui de nombreux ouvrages traitant des méthodes de management de l'entreprise aidant à la mise en œuvre de telles politiques souvent qualifiées de "Qualité Totale".
La réalisation de produits complexes nécessite la coopération de plusieurs entreprises (organismes étatiques et industriels) partageant un même objectif de qualité : fournir un produit satisfaisant les besoins de l'utilisateur final, au moindre coût et dans les délais prescrits. Pour parvenir à l'objectif visé, il ne suffit pas, bien que cela soit nécessaire, que chaque entreprise ait atteint un bon niveau de qualité. Il faut également que les tâches des diverses entreprises soient suffisamment coordonnées entre elles pour obtenir la qualité du produit final. L'ensemble des tâches concourant à la fourniture du produit final entre dans un processus complexe appelé programme ou projet et leur coordination fait l'objet des tâches de management de programme . La qualité dans un programme est assurée par la mise en œuvre d'un management de programme adéquat. Le présent ouvrage porte sur les méthodes aidant à la mise en œuvre de ce management de programme.
Les méthodes de management de programme peuvent s'appliquer également au niveau d'une entreprise avec la mise place d'une structure matricielle permettant à la fois de manager les ressources de l'entreprise et de manager les parties de programmes confiées à l'entreprise. Ce type de management d'entreprise est souvent appelé management par projets.
La planche 0.B ci-contre illustre la distinction entre les concepts de management d'entreprise et de management de programme.

0.3. OBJET DU PRÉSENT OUVRAGE
Les équipes chargées des tâches de management de programme dans les organismes étatiques (directions de programme et équipes support), et dans les entreprises industrielles (directions de projet et équipes support), disposent aujourd'hui de documents à caractère normatif destinés à les aider à organiser leurs tâches de management de programme. Ces documents portent en général sur des domaines limités, indépendants les uns des autres. De plus, ils nécessitent dans leur application des adaptations aux spécificités de chaque programme. Ceci revient à dire que malgré l'existence de ces documents, il reste un travail important de synthèse et d'adaptation à faire au niveau des équipes de direction de programme ou de projet pour prendre les dispositions judicieuses d'organisation de leurs tâches de management de programme. La planche 0.C ci-contre illustre le caractère limité et autonome des divers domaines où il existe des documents normatifs.
Le manque de normes nationales ou internationales, reconnues par une large communauté d'acteurs étatiques et industriels, conduit à une certaine confusion dans les terminologies utilisées par chacun. C'est ainsi qu'un même concept peut être couvert par plusieurs termes, ou, ce qui est plus gênant, un même terme peut recouvrir plusieurs concepts : par exemple l'"organigramme technique" signifie pour certains "arborescence produit" et pour d'autres "organigramme des tâches". Il est nécessaire au démarrage d'un programme de maîtriser cette difficulté  et pour cela de définir un langage commun entre les divers acteurs du réseau clients-fournisseurs afin d'éviter les incompréhensions entre ces acteurs avec leurs conséquences sur l'efficacité du management.
Le présent ouvrage a deux objets :
– d'abord aider les divers responsables de programme ou de projet à acquérir une vision synthétique et claire de l'ensemble des méthodes de management de programme à leur disposition aujourd'hui,
– ensuite aider l'ensemble des divers responsables impliqués dans la réalisation d'un programme donné (maître d'ouvrage, maîtres d'œuvre et autres acteurs du réseau clients-fournisseurs) à trouver le plus rapidement possible un consensus, au démarrage du programme, sur les concepts et terminologie à utiliser pour le management de ce programme.
Le caractère très général de cet ouvrage ne permet pas de le citer, dans des documents contractuels, comme document applicable.